Чтение онлайн

На следующее утро ровно в пятнадцать минут десятого все как бы уже по привычке собрались в конференц-зале и радостно поприветствовали Луиса Берга. Им казалось, что они уже давно знакомы с этим человеком. Все отметили также и то, что впервые за долгое время приехали на работу с удовольствием.

Первый вопрос Берга прозвучал так, как они и ожидали:

– Начнем с вопроса «что?». Почему лидер обязан точно знать, чего от него ожидают?

Отвечать начал Верлих:

Человек в коляске одобрительно кивнул, а Верлих продолжил:

– Я, конечно, всегда знал, что и как должно делаться у меня на складе, но вот задачи руководителя были мне не ясны. Поэтому мое общение с подчиненными, в том числе и с заместителями, сводилось чисто к профессиональным функциям. В результате заместители тоже не знают, как руководить людьми.

– Если задачи начальника не определены, – дополнил его Альфред Шпехт, – то я не могу проконтролировать, в какой мере они выполняются. А если я и делаю такую попытку, то результат оказывается весьма субъективным.

– Все это ведет к тому, что никто толком не понимает, чего от него ожидают, – вступила в разговор Мануэла Херцлих. – А если нет уверенности, то вряд ли кто-то сможет работать в полную силу. У людей возникает недовольство собой, ухудшается общий моральный климат. Если у человека появляется возможность, он увольняется.

– Четкое определение целей лежит в основе коммуникации, направленной на поиск решения, – задумчиво произнес Цуккер. – Лишь в этом случае задачи могут стать исходной величиной, которая понятна и приемлема для каждого. Я даже полагаю, что без ясно поставленных целей коммуникация вообще невозможна.

Луис Берг поблагодарил собравшихся за эти высказывания, и все заметили, что ответы его искренне порадовали. Он написал на доске:

– Теперь давайте перейдем к вопросу «с помощью чего?». Плотник знает свои инструменты – пилу, молоток, клещи. Механик знает свои гаечные ключи, стоматолог – сверла. Просто удивительно, почему до сих пор никто не определил, какие вспомогательные средства имеются в распоряжении лидера. Как я уже говорил, у него есть пять важных средств. Если их не использовать, то трудно рассчитывать на успех. Их надо не только знать, но и уметь применять. А для этого требуется практика.

– Просто не терпится узнать, что это за средства, – поинтересовалась Инге Зальм. – Когда вы о них расскажете?

– Я считаю важным вспомогательным средством наказание, – вставил Готфрид Цуккер. – Тут все как у детей. Без наказания их не воспитаешь.

– Слава богу, что у вас нет детей, – тут же отпарировала Зальм. – Мне бы их было жалко.

– Хорошая компьютерная программа могла бы стать важным вспомогательным средством, – подал голос Шпехт. – С ее помощью было бы легче осуществлять контроль.

– Альфред, – возразила ему Мануэла Херцлих, – здесь речь идет об эффективном управлении, а не о твоих профессиональных функциях.

Луис Берг улыбнулся:

– Наберитесь терпения. На Круглом столе мне прекрасно разъяснили пять задач, вспомогательных средств и принципов. Я хочу представить их вам точно так же. Вы сразу же все поймете. Но давайте для начала коснемся вопроса «как?» и поговорим о принципах. Почему с этими принципами должен быть знаком каждый сотрудник фирмы? Почему недостаточно просто знать свои задачи и вспомогательные инструменты?

– Я долго думал над этим вопросом, но удовлетворительного ответа так и не нашел, – признался Альфред Шпехт. – Тогда я заменил принципы правилами. И все сразу встало на свои места. Нам нужны правила, которые определяют, как надо решать задачи и пользоваться вспомогательными средствами.

– Я тоже над этим думал, – добавил Верлих. – А потом мы вместе с женой придумали одну формулировку. Я даже записал ее… Минуточку…

Он достал листок бумаги и прочитал: «Принципы представляют собой неизменные правила, на которых основываются все происходящие в компании процессы. Они являются как бы сердцем фирмы, ее совестью и ориентиром».

– Удачная формулировка, – отметил Берг. – Таким образом, принципы – это четко сформулированные правила, которые имеют особую важность для фирмы, поскольку являются ее совестью и дают сотрудникам необходимые ориентиры. Они создают корпоративную культуру компании, определяют ее дух. Лишь тот, кто знаком с принципами фирмы, может оценить, насколько его деятельность соответствует ее целям. Но здесь не хватает еще одного аспекта. Как вы думаете, что это может быть?

– Когда вы говорили о принципах, – вступила в разговор Инге Зальм, – то упомянули, что надо задавать не только вопрос «как?», но и «зачем?». На мой взгляд, это вопрос о смысле. В идеальном случае каждый сотрудник должен знать, зачем он выполняет свою работу и какую важность это имеет. Если его фирма отстаивает какие-то принципы, с которыми он может себя идентифицировать, то он испытывает гордость за компанию и свою принадлежность к ней.

Луис Берг одобрительно зааплодировал:

– Именно так! Вы попали в точку! Должен вас похвалить. Меня радует то, насколько обстоятельно вы подошли к этим вопросам. С вами просто одно удовольствие работать.

Его собеседники смущенно переглянулись, но было заметно, что похвала им приятна. Помолчав несколько секунд, Луис Берг сказал:

– Я записал на карточки все преимущества ясного определения задач руководителя, вспомогательных средств и принципов. Это будет вашей памяткой.

И он раздал каждому по карточке.