Чтение онлайн

Результаты ежегодного анкетирования персонала показали, что за год реализации данного PR-проекта существенно выросла информированность сотрудников о происходящих в компании процессах, повысилась их удовлетворенность. Отмечается высокий интерес сотрудников к дальнейшему развитию внутреннего информационного пространства, расширению его функциональности и интерактивности.

Рост компании «Красава» и ее уверенное продвижение на рынке [названных] услуг также может считаться подтверждением успешности проекта.

Очевидно, что управление мнением коллектива не достигается просто набором публикаций с целью «подсказать» сотрудникам, как им надо думать о том или ином явлении в компании, хотя именно так многие видят формат деятельности специалиста по внутреннему PR. Такой подход не только не состоятелен и не ведет к результату, он просто вреден – сотрудники быстро почувствуют, что ими пытаются манипулировать и начнут сопротивляться.

Чтобы доверять PR-специалисту и быть открытым для его влияния, сотрудник должен видеть в нем самостоятельную единицу, не зависимую от прямых указаний «сверху» (как бы парадоксально это ни прозвучало для директивных руководителей).

Чтобы сотрудник начинал думать так, как это нужно для пользы дела, проводимая мысль должна формироваться в его голове, а не спускаться сверху, пусть даже в безупречно выстроенной логической цепочке. Но редкий руководитель позволит пиарщику «растекаться мыслию по древу» и «ходить вокруг да около», высказывать спорные суждения или сомнения, призывать подумать вместе…

Именно поэтому рискованно и малоэффективно поручать управление деятельностью специалиста по внутреннему PR руководителю какого-то подразделения – ведомственные интересы будут всегда «фонить» и ограничивать потенциал PR-специалиста (если, конечно, этот потенциал в принципе присутствует).

При этом, ради справедливости, стоит отметить, что автор этих строк видел примеры, когда вертикальный руководитель не только не цензурировал спорные с его точки зрения публикации специалиста по PR, но и долго держал оборону при попытке других ведомственных ТОПов взять под контроль деятельность этого специалиста. Но такое явление будет крайне редким и все равно в какой-то момент закончится.

Так или иначе, главными выгодополучателями от эффективного внутреннего PR являются собственники предприятия. Именно они и должны быть главными заказчиками и «покупателями» этой «услуги». Также это может быть ТОП-менеджер высшего звена, отвечающий за бизнес в целом.

Поэтому (внимание!):

самое эффективное позиционирование специалиста по внутреннему PR в структуре компании – это прямое недирективное подчинение собственникам или высшему менеджеру.

То есть, с одной стороны, специалист должен понимать, на кого он работает и кто ему платит зарплату; с другой стороны, руководитель не должен цензурировать работу специалиста – это станет сразу заметно и сведет на нет все усилия.

Специалист по PR должен быть лицом процессуально независимым, слышать и озвучивать мнение коллектива, защищать его интересы перед «вышестоящими» во благо собственников компании, проводя при этом «вниз» решения руководящего звена, разъясняя и защищая их.

Далее, на примере реальных кейсов (имена и названия изменены) рассмотрим варианты решения различных проблем и задач компании с использованием средств внутреннего PR.

Укрепление лояльности сотрудников – важная и актуальная тема для любой компании на любой стадии ее развития. Потому что лояльность – это не только закрытые позиции по штатному расписанию, но и надежность работника, качество исполнения им своих обязанностей и, в конечном счете, успех бизнеса.

Но это и самая безнадежная задача, если сама политика компании по отношению к персоналу не способствует лояльности. Лояльность формируется именно отношением работодателей к работникам, и, если эти отношения плохие, словами лояльность не культивируешь. (Честный пиарщик за такую работу и не возьмется.)

Тогда, следуя формальной логике, возникает вопрос: зачем PR-поддержка лояльности, если от PR мало что зависит, если главное – отношения?

Безусловно, отношение работодателя к сотрудникам – это главное, но внутренний пиар может помочь:

– эти хорошие отношения ярко высветить для тех, кто их не замечает в силу разных причин (такое бывает, и очень часто);

– объяснить какую-то позиции работодателя, которую сотрудники могут воспринимать неверно;

– нейтрализовать подрывную деятельность внутренних «дестабилизаторов» – нелояльных критиков, которые периодически появляются даже в очень хороших компаниях.

В принципе, любой своей информационной акцией на любую тему грамотный специалист по PR поддерживает лояльность – это фоновая задача, идущая через всю его деятельность. Но могут быть и специальные проекты по поддержанию лояльности. При разработке таких проектов особенно важно проявить творческий подход, иначе акции превратятся в бесполезную пропаганду и скорее сыграют в «минус», провоцируя негатив.

Управлять мнением – это не управлять трактором. Здесь надо действовать тонко и нелинейно.

Исходные данные для этого тематического проекта были весьма хорошие: высокая порядочность по отношению к персоналу транслировалась от собственников и по всей вертикали, в компании была собрана высокопрофесиональная команда, обученная в собственном Центре корпоративного обучения, стандарты работы в компании практически на всех участках действительно стремились к европейскому уровню.

Но при этом достаточно ярко прослеживался эффект, который условно назовем «переадаптированностью». В среднем, молодой коллектив, у большинства сотрудников это было второе, может, третье место работы – они «не видели жизнь» и не знают, как бывает. По словам одного из руководителей: «Принимаешь нового человека – первые месяцы он ходит счастливый, через полгода-год ему все здесь уже кажется само собой разумеющимся, через полтора года он начинает выражать претензии по всяким мелочам и сеять негатив».