Чтение онлайн

— По- моему, у вас есть команда даже в Японии?

— Мы первая российская фармкомпания, которая дала существенный грант — несколько миллионов долларов — исследователям из университета города Нагоя. Мы рассчитываем там на два направления: одно в области онкологии, другое — неврологии. И, кстати, в первом вполне возможен нобелевский прорыв.

— Есть ли среди нынешнего топа бигфармы компания, близкая к вашему идеалу?

— В каждой компании есть блоки, которые мне симпатичны. Мне нравится Bristol-Myers Squibb с ее текущей стратегией и фокусом на инновационные продукты. Конечно, мне нравятся такие гиганты, как Merck или Pfizer. Мне нравится, как Roche интегрировал Genentech таким образом, чтобы их культура создания инноваций осталась не размытой. И теперь у них один из наиболее выдающихся портфелей перспективных разработок. Мы стараемся имплементировать лучшие практики, но при этом у нас, конечно, есть свои национальные особенности, русская душа.

Мне кажется, мы немного в этом смысле схожи с японцами. Мы чуть более пассионарны в сравнении с классической суховатой западной методикой ведения бизнеса. Мы, как мне кажется, больше отдаемся своему делу. Для нас удовольствие видеть, что гипотеза сработала и усилия принесли результат, часто это вдохновляет больше, чем финансовый успех. И подобный подход может оказаться действенным, потому что в инновационной фарме успех сопутствует в первую очередь энтузиастам. Да и на Западе есть примеры такого энтузиазма и вдохновения. Посмотрите на Genzyme, где ребята вдохновенно бились над практически нерешаемой задачей противостояния орфанным заболеваниям, в них никто не верил. Но они добились успеха и создали фактически новую индустрию, спасли тысячи жизней и заработали огромные деньги. Я думаю, что много возможностей и у российских компаний, пока не слишком больших и достаточно гибких.

— Так сейчас все гранды только и говорят о своей гибкости и смене стратегий...

— Вы же понимаете, говорить — это одно. Остановить поезд сложнее, чем остановить велосипед. «Р-Фарм» уже тоже, к сожалению, не велосипед. Но это более управляемая и гибкая машина для ведения бизнеса, чем огромная транснациональная корпорация. Молодость и гибкость — недостаток, который быстро проходит. Поэтому важно не забронзоветь и слышать сигналы, которые посылают рынок и научное сообщество.

— Вы полагаете, что за счет гибкости и современного рынка вы можете получить имидж и статус компании мирового уровня не за сто лет, а за десять?

— А прецеденты такие есть. Смотрите, компания Gilead буквально за год удвоила свою капитализацию — с 50 миллиардов долларов до 100 миллиардов. Просто они инвестировали в прорывные направления.

— То есть мы можем предсказать, что топовая фармдесятка или двадцатка в скором времени может измениться?

— Топ-20 так точно. Умный топ-10 будет стремиться инкорпорировать в себя новых лидеров, покупая их. Вот Gilead транснационалы проморгали, и он уже обгоняет многие компании бигфармы.

— А у вас в перспективе есть планы покупки таких прорывных компаний?

— Конечно. Только пока нет необходимого ресурса, и не только финансового, но и человеческого. Но я уже сейчас вижу несколько компаний, которые я, пожалуй, купил бы. Мы растем эволюционно — по мере появления новых задач. Сталкиваясь с новыми вызовами, пытаемся найти для них управленческий ресурс. Если бы лет пять-семь назад мы имели неограниченные ресурсы и купили какие-то компании, не факт, что мы смогли бы их интегрировать. Сейчас у нас гораздо больше компетенций, и мы могли бы уже думать об экспансии такого рода, но я предпочитаю этого не делать, пока не выполним задачи, о которых шла речь выше.

— Когда формировалась стратегия-2020, многие к ней относились скептически, особенно к тому, что у нас будет значительная доля собственных инноваций. Вы в этом смысле оптимист?

— Я думаю, инновационный вектор в фарме — это базовая траектория. То, что его мало в России, — это не навсегда. При нашем объеме рынка страна заслуживает инновационных российских компаний, которые будут конкурентоспособными на глобальном рынке. Я надеюсь, что «Р-Фарм» будет одной из первых таких компаний. России в какой-то мере повезло, что мы начали позже.

— Можно не наступать на чужие грабли?